迈克·帕克 (Mike Parker) 作为一名汽车工人工作了 30 年，他对其他工会成员的影响与大多数全职劳工教育者一样多或更多。
一个很好的例子是他 1985 年的书的影响， 圈内：工作生活质量工会指南. 这本书出版之际，工会和非工会工作场所的雇主在十年来可怕的让步谈判、失败的罢工和取消认证的运动中都在促进劳资合作。
管理层的橄榄枝有多种形式——“质量圈”、“员工参与”小组、参与小组和联合解决问题委员会。 随后的“工作生活质量（QWL）过程”被广泛誉为开启了和平劳资关系的新时代，传统的“对抗性谈判”将被劳资合作所取代。
QWL 应该是双赢的。 通过让员工参与有关如何完成工作的讨论，雇主将获得更好的士气和效率的好处。 Unions would achieve tangible improvements in working conditions that would make their elected leaders more popular with the rank and file. 以劳工为导向的学者和工会教育工作者将获得新的工作作为付费顾问，他们将促进 QWL 流程。 在一些人狂热的想象中，QWL 甚至被视为朝着工业民主方向迈出的一步，其形式是加强工作场所对决策的控制。
汽车工人联合会 (UAW)、钢铁工人联合会和国际电气工人兄弟会 (IBEW) 等工会的高级官员和 AFL-CIO 一样是这种方法的忠实拥护者。 只有少数工会——联合电气工人 (UE)、国际机械师协会和美国邮政工人 (APWU)——警告其成员，QWL 计划可用于加快工作、消除工作、削弱工人团结和侵蚀集体谈判。
参加辩论并大大改变辩论的是一位名叫迈克帕克的底特律汽车工人，45 岁，他是创立该组织的成员之一。 劳动笔记.
由于他的车间视角，帕克对“员工参与”的批评是独一无二的。 什么时候 圈内 出版时，Parker 曾在福特的 River Rouge 工厂担任熟练的电工，并且是 UAW Local 600 的成员。他的研究将大量个人轶事材料与对该主题的主流学术文献的调查以及他自己的访谈结果与分数相结合参与主要工业公司 QWL 计划的其他工人。
圈内 承认雇主的参与邀请通常很受欢迎，最初是因为它们吸引了“工人的最佳直觉——做好工作、成为团队的一员、做出贡献”。 他指出，从历史上看，是工会试图“提高工作生活的质量，增加工人对工作的控制，并使工作场所和整个经济民主化”。 但在劳工组织影响力下降的工作场所或行业，特别是在车间，这为精明的工会雇主留下了一个可以利用的真空。 帕克警告说：“QWL 类型的计划不仅没有为我们提供更多的控制权或影响力，还通过破坏我们的工会进一步侵蚀了我们唯一的真正权力。”
帕克的书清楚而有说服力地解释了这种威胁的性质。 Collective bargaining is easily discredited if issues that should be the subject of formal labor-management negotiations are addressed instead in QWL meetings, particularly when these do not include elected stewards or bargaining-committee members. 当管理层通过 QWL 流程比在工会谈判会议或申诉解决中表现出更愿意做出改变和改进（无论多么微小）时，工会会费支付者可能会开始质疑为什么甚至需要合同或申诉程序。
圈内 还提出了同样重要的论点，即 QWL 过程在工会成员中培养了一种狭隘的“公司工会”心态。 这些过程可以——而且确实——成为一个现成的过渡带，因为只有通过合同让步和与在同一雇主或竞争对手公司的其他工作地点雇用的工会成员的竞争加剧来降低劳动力成本，才能保护工作岗位。在同一个行业。
“工作生活质量的重点，”帕克写道，“是让工人相信他们的安全和未来与公司（或工厂或部门）的成功息息相关，而不是与他们的工会联系在一起——这几乎不是培养劳动力的方式整个行业的团结。”
一些劳工左翼理论家认为，对劳资合作计划的最佳回应是“就说不”——好像当时大多数工会都有抵制 QWL 的机构能力或领导意愿（但他们没有）。 相比之下，帕克就车间组织者如何通过让他们专注于工会定义的解决方案来解决强制性加班、工作加速和其他压力等问题，提供了许多有用和实用的建议。和不安全的条件。
在通信工作者 (CWA) 第 1 区的领导层发生变化之后，迈克在培训课程和与东北部电话工作者的讨论中采用的正是这种方法，这使得“流程改进”新电信管理计划的暴风雪成为可能，“自我管理团队”和“让事情变得更好”——所有这些都在“质量”的“愿景探索”的标题下。
毫不奇怪，这次管理魅力攻势是在纽约和新英格兰的 6 万名 CWA 和 IBEW 成员对 NYNEX（现为 Verizon）进行为期四个月的反特许权罢工之后发起的。 公司开始召集成百上千的谈判单位员工参加为期两天和四天的培训课程，其信息是：“我们必须找到更好、更快、更便宜地为客户服务的方法，否则我们将无法参与球赛。”
在工会对当地官员和管家的反培训中，帕克带领参与者进行了一系列小组练习，旨在找出管理层定义的“员工参与”的优点和缺点。 他帮助 CWA 罢工退伍军人和合同运动活动家了解“管理层对工作流程获得更多控制的动力”如何导致“各种工作组为合理产出设定的非正式标准最终崩溃”。
帕克还帮助主要领导人制定了一项工会议程，重点是让纽约公共服务委员会对 NYNEX 实施新的服务质量标准，这将为技术人员和服务代表创造更多工作，并使他们能够更好地为客户服务。 在 CWA 第 1 区会议上，迈克与一位支持公司新方法的 NYNEX 当地总裁进行了辩论，并强烈反对对 QWL 的批评。 圈内.
但随着工会内部辩论的继续，帕克的书和 选边：工会和团队概念，与简·斯劳特合着，变得更加明显。 在纽约州北部，一个小型 CWA 当地的总裁阅读了这两本书，然后与他的执行委员会合作制定了一份题为“他们的质量和我们的”的政策声明，该声明可以从其中任何一个中删除 劳动笔记 指南。
Local 1115 的这份声明概述了工会自己的工作场所改进、培训、技术、健康和安全议程，并为“客户提供优质服务，同时确保更多更好的工作”。 当地拒绝“引入旨在代表工人利益同时规避工会的替代工作场所结构”。 它警告说，“结构要求符合公司确定的目标，将工人划分为内部和全州范围内的竞争群体，破坏工作条件，并侵蚀工会的独立性”，对“工人团结”构成威胁。
没有脚注提到迈克·帕克，但他的影响在整个文件中都有体现。 它仍然留在我尘封的档案中，作为迈克在 1980 年代重要的工会辩论中扮演的重要角色的一个小迹象——以及之前和之后的许多其他劳工和政治斗争。
Source: jacobinmag.com
